Es tiempo para el Cambio: Liderazgo sostenible

Time for Change - Ornate Clock

¿Cuántas veces hemos pensado que la capacitación fue excelente, el programa de liderazgo fue exitoso, pero con el paso del tiempo, el impacto se redujo dramáticamente?

El problema con el que se enfrentan a menudo los directores de Recursos Humanos es precisamente ese: en el fondo, los conceptos y las prácticas son útiles, pero no se produce una modificación visible, no hay un cambio en la actitud y no se observa una transformación en las dinámicas de trabajo. En el fondo, no se generan nuevos hábitos y ahí está el foco del problema.

Trasformar hábitos requiere de tiempo, esfuerzo y seguimiento, más allá de la cuestión económica por los precios de consultoría. Supone, entonces, una inversión y un desafío, ¿pero está la organización, de verdad, comprometida con el cambio y quiere realizar esa apuesta?

La consultora internacional McKinsey, nos ofrecía hace unos días un artículo titulado “Why leadership-development programs fail”. Las ideas que esboza, desbordan en sentido común, trasladándonos soluciones desde una sencillez muy práctica. Así, cuando nos encontramos con el deseo de desarrollar a los líderes de nuestras compañías, nos enfrentamos a la tesitura de qué programa escoger y cuán prácticos pueden llegar a ser. McKinsey señala que serán cuatro las claves que deberemos de revisar porque éstas, hablarán del fracaso del programa:

 1. No tener en cuenta el contexto del líder y la organización.

Un líder brillante en una situación determinada, no tiene porqué serlo en otra situación diferente. En ese sentido, la capacidad de adaptación del programa a las competencias requeridas en el momento del líder es esencial.

En muchas ocasiones, si observamos programas o diplomados de Liderazgo, encontraremos que tratan de numerosas competencias, casi una lista interminable. El intento de persuadirnos para la mejora liderazgo, les llevará a querer abarcar muchos ámbitos, pero en este caso, para el caso de querer provocar un cambio y no sólo ofrecer conocimientos a los alumnos, “quien mucho abarca poco a prieta” y hacemos más difícil un cambio más consistente, confundiendo al alumno con tantas rutas y posibilidades de cambio.

2. Dificultades para transferir lo aprendido al lugar de trabajo.

Cuando el programa termina, o mejor, cada vez que una sesión del programa finaliza, se empieza a poner en cuestionamiento la eficacia de dicho programa. Si lo verdaderamente importante es la transformación de las prácticas y hábitos de los alumnos, fuera de la sala ocurre lo más importante. ¿Y qué sucede allá a fuera? En la mayor parte de las ocasiones, los directores del programa, consultores y profesores, son ajenos a esa realidad hasta que de nuevo sus alumnos entran en las aulas.

3. No abordar las causa subyacentes.

Si con el programa estamos buscando un cambio de comportamiento, éste es muy difícil que se de sin trabajar la causas profundas que lo impiden. Necesitamos trabajar sobre los valores, creencias, mentalidad y emociones de los asistentes y esta tarea es, muchas veces, una tarea comprometida, pues se trata de tocar las fibras sensibles de la gente y hacerlo requiere de maestría, conocimiento y mucha, mucha humildad por parte del consultor o facilitador del cambio.

 4. No poder medir los resultados.

Cuando los cambios producidos no tenemos manera de medirlos, en muchas ocasiones es porque no nos hemos preocupado o dedicado en ello. No medir los éxitos, no probar el valor de la inversión, aunque sea retrospectivamente, es desconocer para qué nos sirvió dicha inversión y, lo que es más importante, alientan la creencia de que no se puede cambiar. Necesitamos apoyarnos en alguna herramienta que nos hable del antes y del después de los líderes.

Las personas y empresas que buscamos en nuestros programas de desarrollo de líderes, el cambio y la transformación, deberíamos de tener bien en cuenta estos elementos y, trasladar a nuestros clientes, con honestidad, qué competencias específicas vamos a trabajar con esos líderes – no más de seis -, de qué forma práctica trasladaremos los conocimientos y experiencias de la sala a la empresa, cómo vamos a tratar con el desarrollo y cambio de mentalidad y, finalmente, cómo vamos a medir su desarrollo.

Captura de pantalla 2013-02-27 a las 05.05.13

Desde la Escuela de Liderazgo de Capital emocional, hemos tenido  en cuenta todos estos elementos  al desarrollar nuestro Modelo de Cambio y Liderazgo.

Pronto lanzaremos la convocatoria para la Segunda Edición de la Escuela de Liderazgo en México DF. Estaremos atentos a vuestros comentarios y a facilitaros toda la información sobre cómo hemos trabajado para que el resultado sea producir un verdadero cambio en nuestro liderazgo.

¡Bienvenidos a la motivación del cambio sostenible!

Anuncios
Esta entrada fue publicada en cambio y etiquetada , , , , , , , , , , , . Guarda el enlace permanente.

2 respuestas a Es tiempo para el Cambio: Liderazgo sostenible

  1. Interesantísimo artículo Jesús, muchas gracias por compartirlo. La experiencia de los programas de formación de directivos, en general, es muy frustrante porque los modelos que se plantean por consultores y maestros están agotados y no llegan a acariciar las realidades con la las que se enfrentan los directivos a diario y, estos, ya no saben muy bien qué hacer. Por eso, existe una opinión generalizada de que ‘la formación no sirve para nada’, ‘cuándo la vas a llevar a la práctica, te das cuenta de que tu realidad es diferente’,…

    Como bien planteas, ‘cambiar hábitos, lleva su tiempo’, no es fácil, requiere un gran compromiso y hay que definir muy clario qué hábitos son los que hay que cambiar con cada directivo. Las 4 fuentes de fracaso que plantea Mc Kinsey son indudables, aunque puede profundizar se más en cada una de ellas…

    1. No tener en cuenta el contexto del líder y la organización. Empezando por el contexto personal del directivo (para liderar, primero hay que liderarse. Para cambiar algo, primero uno debe cambiar. Esto implica, aceptarse uno y aceptar la realidad, aunque no nos guste. Paradójicamente, sólo cuando aceptas la realidad, puedes empezar a cambiarla). Además, el contexto, su papel en la organización y la organización misma, son determinantes del territorio sobre el que actuar y cómo actuar sobre él.

    2. Dificultades para transferir lo aprendido al lugar de trabajo. Sólo trabajando con la realidad del trabajo, con los otros, y a través de los otros, podremos avanzar nosotros mismos. Aprendemos actuando con los otros. La transferencia de lo aprendido, o se hace directamente desde el comienzo en el hacer, o esa transferencia va a ser muy difícil que se produzca. Ya es complicado para uno caer en la cuenta,así que hacérselo ver a los demás y desde la teoría no resulta.

    3. No abordar las causa subyacentes. Generalmente, se plantean en los cursos soluciones del tipo ‘causa- efecto’. Mientras, hoy en día, las causas subyacentes son sistémicas y complejas. Y, efectivamente, no es práctico abordarlas todas. También hay que tener claro, lo que queremos mantener (Habla el artículo de 6 máximo, yo diría que 3 ya son muchas. Modificando 1 o 2, que sean claves, empiezan a modificarse las demás)

    4. No poder medir los resultados. Aunque medir, es importante, no siempre es fácil hacerlo. ¿Por qué?… Porque se miden variables y aspectos parciales y temporales (cortoplacistas). Mientras, los cambios importantes son sistémicas, complejos y los cambios interesantes sólo se ven a medio plazo.

    En nuestra mentalidad occidental, estamos acostumbrados a guiarnos por objetivos a corto y plantear aprendizajes a corto (los representamos por una diana con flechas y preparamos a la gente a disparar muchas veces hasta acercarse más). En términos de liderazgo, en lugar de centrarnos en la diana deberíamos hacerlo centrando nos en el arquero (tensa, destensar el arco, respira, apunta, no sigue la flecha cuando dispara,…). Esto lleva más tiempo, pero indudablemente, el arquero se frustra menos, va paso a paso, es consciente de sus avances, se motiva y, probablemente, superara límites mucho más amplios, porque adequirirá maestría.

    Jesús, muchas gracias por compartirlo.

    Un abrazo

    • Josechu, ¡qué alegría! ¡Y vaya regalazo!, Muchas gracias a tí por estar ahí y compartir todas esas ideas. Me ha encantado la metáfora del arquero.Efectivamente, cuando creemos en el potencial de las personas, debemos de darnos tiempo, las cosas no cambian de un día para otro, pero sabemos que cambian, y eso es importante. Nos encantará contarte cómo hemos diseñado la Escuela de Liderazgo para que se adecue a la vida profesional de manera muy práctica. ¡Un fuerte abrazo desde México!

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s