El lado humano del Cambio

wobi méxico 2014Decía Sam Walton, el fundador de Walmart y Sam’s Club, que “los líderes sobresalientes salen de su camino para potenciar el autoestima de su personal. Si las personas creen en sí mismas, es increíble lo que pueden lograr”.

La pasada semana tenía la oportunidad de ofrecer una conferencia en el auditorio de OCCMundial, en WOBI México, y encontrarme con cientos de líderes y empresarios. La titulaba “El lado humano del cambio: liderando el compromiso”.

Y es que cuántas veces nos hemos encontrado con alguna persona y hemos podido decir o escuchar que es un gran líder. Por mi parte, después de haber conocido a centenares de líderes, he visto que hay líderes más silenciosos que otros, unos más protagonistas y algunos más introvertidos; unos con alargadas trayectorias y otros con incipientes carreras. Pero todos, todos los líderes, se enfrentan necesariamente a una prueba, un test que refleja si son auténticos líderes o sólo administradores de su personal, sin más. Esa prueba es el Cambio.

Cuando llega o hay que proponer el cambio en una organización, el líder tiene la gran oportunidad de observar si lo que ha estado haciendo hasta el momento ha generado ciertamente confianza: si ha sido competente y resolutivo, actuando con prudencia y justicia; si se ha preocupado de su gente, no sólo como empleados sino también como personas, con sus intereses, miedos y preocupaciones; si ha sido ejemplar y ha sabido mostrar firmeza con amabilidad; si ha demostrado cercanía y ha mostrado con claridad el objetivo a alcanzar.  Porque si todo eso lo ha sabido ofrecer, tendrá el crédito suficiente para generar una respuesta afirmativa ante el cambio y, con mayor facilidad, obtendrá el compromiso de su gente.

Y es que al momento de solicitar una respuesta de sus colaboradores frente al cambio, éstos responderán de tres maneras: desde la obediencia, la resistencia o el compromiso.

La resistencia se manifestará haciendo menos, mal, tarde o a disgusto la nueva tarea, incluso buscando el atajo o la contradicción entre los líderes del proyecto y su autoridad.

La obediencia es un sí, pero como consecuencia de una obligación mal entendida. La obediencia es fruto del deber no aceptado, al que nos resignamos y que encontramos poco gustoso. La obediencia no trae consigo la iniciativa, el entusiasmo ni la responsabilidad.

El compromiso es otra dimisión. Es un auténtico sí, es el “sí quiero”, frente al altar de la responsabilidad. Es un “sí” porque acepto la realidad y decido adaptarme a ella. Y es “quiero”, porque la decisión es y la hago personal y,  aunque el cambio no sea inicialmente elegido, realizo una elección para tomar las riendas de mi vida y mis respuestas ante ese cambio, asumiéndolo con convicción desde el protagonismo en vez de desde el victimismo.

Si lo que todos deseamos en nuestras organizaciones es el compromiso, ¿cómo lo obtenemos en vez de llegar a la simple obediencia o a la resistencia?

Antes de nada, debemos de tener claro qué es lo que realmente pretendemos, porque si lo que de verdad queremos de nuestros equipos y colaboradores es compromiso, no podemos pedir que nos obedezcan. La obediencia y el compromiso son distintos lugares, con causas diferentes y consecuencias bien distintas. La obediencia llega desde la imposición, el compromiso desde la inspiración. Este último, es un camino más largo y se transita por él desde la confianza, la autonomía y la comunicación.

El compromiso, al igual que la confianza, se entienden desde la construcción de una relación y se trabajan en clave emocional. No se pueden exigir, se ganan.

¿Y cómo nos podemos ganar el compromiso de nuestros colaboradores en tiempos de cambio? La respuesta es rotunda: entendiendo el lado humano del cambio y a las personas que son afectadas por el mismo.

Y es que atender el lado humano del cambio consiste en:

1. Poner el foco también en las personas y en vez de vencer, entender su resistencia. No es sólo un proceso racional, es más una gestión emocional de nuestros equipos: gestionar el miedo, la ansiedad y la incertidumbre. Sus éxitos y probables fracasos.

2. Resistirnos a no dar más que órdenes o sólo imponer nuestra perspectiva. No se trata de llegar a un consenso, se trata de vincular el cambio y la motivación a través de la autonomía y la responsabilidad.

3. Buscar la manera de inspirar a nuestros equipos con nuestro ejemplo, convicción y pasión. Necesitamos generar una poderosa relación donde se sientan protagonistas e importantes. Es una inversión y llevará tiempo, pero como toda buena inversión, dará sus frutos.

4. Hacer entender que en el proceso de cambio estamos juntos. Somos un equipo y lo que nos afecta a unos, nos afecta a todos. Nos afectarán temas distintos y de manera diferente, pero desde la dirección y el liderazgo, hemos de estar presentes para generar la percepción de un “nosotros” durante el proceso de cambio.

5. Saber responder a la pregunta: ¿qué hay para mí tras la puerta del cambio? Pues tendremos bien claro qué es lo que estamos dejando, pero no tenemos la experiencia de qué ganaremos con todo ello.

6. Gestionar la queja y la toxicidad desde la dirección. Las quejas se van a dar, así que mejor que las gestionemos a que se ventilen en los pasillos.

De esta manera, y como líderes, seremos capaces de salir de nuestro propio camino para encontrar el camino de nuestros equipos, apoyarles y hacerles creer en sí mismos y en sus posibilidades. Y, como diría Sam Walton, lograr cosas increíbles.

Si queremos ser líderes, el cambio ha de ser una constate, así que aceptemos también que hay diferentes maneras de gestionarlo y brindémonos la oportunidad de cambiar también nosotros. Busquemos el compromiso de nuestra gente y asumamos el reto de gestionarlo, también, desde su lado más humano. Y, de corazón,  ¡mucho éxito!

Vídeo Wobi México 2014:

Anuncios
Esta entrada fue publicada en Uncategorized y etiquetada , , , , , , , , , , , , . Guarda el enlace permanente.

6 respuestas a El lado humano del Cambio

  1. Excelente artículo, Jesús. Para lograr el compromiso con el cambio en una organización es imprescindible que las personas sientan la necesidad de cambiar, de manera que se impliquen afectivamente en el proceso de cambio de forma autónoma y responsable y para ello es necesario un ambiente de trabajo caracterizado por la participación y el diálogo permanente entre jefes y subordinados. Como dices, para ser un auténtico líder, hay que entender y atender el lado humano del cambio.

    • Muchas gracias Viviana por tu comentario. Esa capacidad para involucrar y vivir la necesidad de cambios es todo un reto, pero ¡qué satisfactorio saber que trabajamos con personas y así las tratamos!, ¿verdad? Saludos y hasta pronto

  2. Mariano Garcia Perucha dijo:

    Jesus: Brillante como siempre.
    Un abrazo,
    Mariano

  3. Edith dijo:

    Gracias Jesús, este artículo es muy conciso y nos recuerda lo imprescindible que es gestionar las emociones de la gente desde la punta de la pirámide, hasta su base. En mi experiencia, muchos “jefes” (no líderes) -que abundan en las empresas- descargan la gestión del cambio en Recursos Humanos lo que resulta en misiones fallidas al no contar con un respaldo y ejemplo vivo. ¿Que rol puede tomar Recursos Humanos ante esta misión encomendada a manera de “una responsabilidad más” cuando la actitud de los jefes es diametralmente opuesta?

    • Estimada Edith, muchas gracias por seguir mis post y el interés en el tema. La cuestión que planteas es de suma importancia pues cuando desde RH no se tiene el patrocinio de la Dirección General, las cosas se complican mucho. No creo que sea solución de un día, pero hay algunas cosas por las que se debe de seguir luchando para conseguir resultados: 1. Que RH sea un socio estratégico del negocio, no un “área de apoyo” 2. Forma parte de la responsabilidad de RH hacer ver su importancia, respecto a las personas y respecto a los resultados de la compañía. 3. Como consecuencia, RH debe de establecer los indicadores necesarios para cuantificar, lo más posible, las consecuencias de los éxitos y de los fracasos de tener y no tener en cuenta a las personas y su transformación en las organizaciones. Creo que si fuéramos capaces de ofrecer a los escépticos en las políticas de capital humano datos, cifras y números, sería más probable que nos dieran su importancia. Por ejemplo, ¿sabemos cuánto dinero cuesta la falta de retención del talento y la rotación?, ¿qué resultados deficientes se podrían mejorar aminorando los conflictos?, ¿qué efectos tendría un liderazgo más inspirador, basado en confianza, comunicación y colaboración? Si somos capaces de establecer alguna métrica y hacer evaluación y seguimiento, no convencerá necesariamente a los escépticos pero ofrecerá más solidez a nuestro discurso y ganaremos en respeto, nosotros y nuestras ideas ¿no crees?

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s